hbral.com:Bienvenido al siglo 21. ¿Qué tiene de diferente un mundo híperconectado? En una palabra: feedback.
El pensamiento del siglo 20 era lineal y estaba construido para buscar
el equilibrio: el feedback era considerado como mucho ruido y pocas
nueces.
Hoy día, estamos descubriendo que el feedback a menudo son las nueces.
Mientras más conectados estamos, más importa el feedback;
porque, cuando todos estamos conectados, lo que yo hago tiene más
probabilidad de influir en usted.
Los efectos virales son una forma de feedback. Los efectos
virales no se refieren al “marketing viral”. Se trata más bien de la
transmisión de cosas de un actor a otro, como sucede, por ejemplo, en
un patrón clásico de retornos crecientes: 2 personas, 4 personas, 16
personas, 256 personas (usted puede escoger su propio exponente). Esas
cosas pueden ser gripes o algo mejor, como información, reputación,
dinero … cualquier cosa. El cielo es el límite en un mundo
híperconectado.
¿El problema?
El pensamiento económico tradicional puede tener efectos virales destructivos.
La crisis bancaria ocurrió porque los bancos se contagiaron con la
gripe. No podíamos preverlo porque no habíamos considerado los efectos
virales dentro del riesgo: los costos del incumplimiento de la
contraparte de la contraparte de su contraparte, gatillando un efecto
cascada de destrucción de valor. ¿Cuáles eran las probabilidades? Los
bancos creyeron que era una en miles de millones. La realidad la ubicó
más cerca a una en uno.
El pensamiento estratégico tradicional puede tener efectos virales destructivos. Dominar,
forzar las utilidades. Pero, ¿qué sucede con el proveedor de su
proveedor y los compradores, los complementadores y clientes de su
proveedor? Esa es la historia de Gap. El hecho de depender de mano de
obra barata y de bajo costo era ayer una fuente de ventaja en materia
de costos, pero una vez que los efectos virales de la subinversión y
una mirada miope hacia los estándares laborales se expandieron a través
de la cadena de valor de Gap, la enfermedad se volvió crónica. Hoy día,
Gap parece no poder producir ropa que valga la pena comprar a ningún
precio.
Sin embargo, el feedback también puede ser profundamente constructivo.
Los efectos virales son un camino hacia la innovación estratégica radical. ¿Quiere
ponerse radical? Deje de pensar en productos, servicios y procesos. En
lugar de ello, pregúntese cómo puede tornarse viral, no sólo en
términos de marketing, sino en términos de producción, distribución,
fijación de precios, logística, o incluso servicio.
¿Suena a ciencia ficción? Piénselo de nuevo. Si bien la mayoría de las
empresas están enceguecidas por el poder de los efectos virales, aquí
hay un ejemplo espectacular de … Kenia. Usando M-Pesa, un servicio de
telefonía móvil, los kenianos pueden transferir fondos instantáneamente
desde y hacia sus cuentas. Ahora, existe un efecto viral que es
impresionante: está en el centro de una forma mejor de hacer negocios
que hace que las personas estén mejor.
Las empresas revolucionarias de hoy son capaces de apalancar el feedback como una nueva fuente de ventaja.
Google destruyó a los grandes medios de comunicación con feedback.
Apple destruyó a los sellos discográficos con feedback. Zara y
Threadless aplastaron a Gap con feedback. Obama aplastó a McCain con
feedback. Y, por cierto, Safaricom finalmente está usando feedback de
manera constructiva –en lugar de destructiva– en la banca.
¿La lección? Si bien la gripe es motivo de preocupación, también
debería recordarnos esto: en un mundo híperconectado, lo que nos
vincula es también la fuente más grande de crecimiento del mañana.
De modo que aquí hay una pregunta fundamental que todo tomador de
decisiones debería plantearse: ¿con qué está alimentando el feedback?
¿Con la misma basura de la vieja y tóxica era industrial? ¿O con cosas
que hacen que las personas, las comunidades y la sociedad sean mejores?
¿Está alimentando los efectos virales con cosas que enriquecen, o con
cosas que empobrecen?
Ésa es la pregunta económica real con la cual nos confronta un mundo de
feedback. Y Wall Street, Gap, Microsoft y Detroit descubrieron, por las
malas, que tenían exactamente la respuesta equivocada.
